Переход новых медиа от доходов, ориентированных на продукты, к доходам, ориентированным на услуги
Традиционные рекламные агентства готовы к перебоям. (Фото: Pexels)
Раньше издательское дело в СМИ было бизнесом «если вы построите, они придут». Издатели имели доступ к дорогостоящим установкам, таким как печатные станки и грузовики для доставки, или к дефицитным товарам, например, эксклюзивным правам на вещание. Это ограниченное предложение СМИ было удовлетворено большим спросом со стороны рекламодателей, у которых было мало возможностей для охвата массовой аудитории. Раньше СМИ были в выгодном положении. Продукт приносил доход, а продажа медиа-продукта была единственным способом зарабатывать деньги для медиа-компаний.
Теперь нет никаких препятствий для производства медиа. Поток контента и огромное увеличение времени, которое мы тратим на его потребление, создают подавляющее предложение рекламного пространства, в то время как спрос на рекламу остается стабильным. Несбалансированность спроса и предложения превратила рекламу из рынка продавцов в рынок покупателей и изменила судьбу медиаиндустрии.
Эффект особенно заметен в цифровой рекламе, поэтому цифровые издатели изменили свой подход зарабатывать деньги на рекламодателях. Теперь они предлагают больше услуг, таких как студии контента, производство нативной рекламы и даже полноценные рекламные агентства. То, как цифровые издатели зарабатывают деньги сейчас, можно распределить по спектру между доходами от продуктов и услуг.
В традиционных СМИ продажа телевизионного слота является хорошим примером дохода от продукта. Там может быть продавец, который держит за руку, бесплатный обед и некоторые переговоры, но в основном рекламодатель покупает медиапродукт. Можно сказать, что эта выручка на 90% + зависит от продукта. На другом конце спектра - креативное рекламное агентство. Они не продают материальный товар - их доход на 100% обеспечивается услугами, которые они предоставляют рекламному клиенту.
Это разные виды бизнеса, которые дают разные результаты. Как правило, доход от услуг не масштабируется, то есть имеет высокие маржинальные затраты и, как правило, менее прибылен, чем доход от продукта. Проблема в том, что люди оказывают услуги [1]. Таким образом, чтобы предоставлять больше услуг, компания должна привлекать больше людей. С другой стороны, производство медиаконтента имеет фиксированную стоимость, но после его создания почти ничего не стоит вставить рекламу и распространить ее среди миллионов людей. Доход от продукта следует мантре «сделай один раз, продай миллион раз», где услуги «сделай один раз, продай один раз». В вакууме это может сделать модель дохода, ориентированную на продукт, для СМИ более привлекательной, чем модель, ориентированная на услуги.
Например, у Facebook с их моделью дохода, ориентированной на продукт, рентабельность EBITDA составила 45%. 2015 год - исключительный результат. Традиционные медиакомпании типа «построй, и они придут», такие как 21st Century Fox, CBS и Viacom, имеют маржу EBITDA 20-40%. С другой стороны, модели дохода, ориентированные на услуги, такие как конгломераты рекламных агентств WPP и IPG, составили 15% и 13% соответственно [2] [3]. На первый взгляд, естественно думать, что компании новых медиа должны следовать традиционному подходу к выручке, основанному на продуктах.
Сегодняшний типичный цифровой издатель, однако, столкнулся с рядом решений, которые подтолкнули его к ориентированному на услуги доход. История такова: во-первых, сайты цифровых медиа сегодня имеют возможность подключиться к экосистеме программной рекламы. Любой, у кого есть веб-сайт, может выставить на аукцион стандартные рекламные места для автоматической продажи своей рекламы. Эта (недооцененная) эффективность - продажи без продавца - создает доход, который зависит исключительно от продукта. Однако ставки низкие. Более амбициозный издатель подсчитывает и видит, что наем отдела продаж для прямого обращения к рекламодателям приведет к более высоким ставкам. Отдел продаж предоставляет простые услуги, такие как исследования, специальные рекламные пакеты и управление аккаунтом. Но этот рынок также является конкурентным, потому что любой сайт с разумным масштабом проделал те же вычисления, а также нанял команду продаж, что оказало давление на цены. Издатель рассматривает такие услуги, как создание нативной рекламы, как способ расширения бизнеса, даже если для этого требуется нанять больше людей и получать меньшую прибыль. Отсюда можно быстро перейти к полностью укомплектованным персоналом контент-студиям и дочерним агентствам, создавать собственный контент, рекламу и видео, взаимодействовать с талантами, продвигать стратегию и проводить исследования. Короче говоря, делать многое из того, что делает рекламное агентство.
Это может показаться недальновидным шагом, увеличивающим выручку за счет долгосрочной маржи (и оценочных мультипликаторов). Реальность сложнее. С одной стороны, огромный избыток предложения может означать, что модель дохода, ориентированная на продукт, больше не является высокоприбыльной. IAC и Demand Media, у которых рентабельность EBITDA в последние годы составляла 25% +, теперь составляют 12% и -10% соответственно. Это будет варьироваться от издателя к издателю, но многим понадобится что угодноони могут получить прибыль, ориентированную на услуги.
В то же время нативная реклама и творческие услуги издателей в настоящее время могут получать более высокие цены за тысячу показов, чем реклама Суперкубка. Вполне вероятно, что эти цены вернутся на землю (по крайней мере, до уровня кабельного телевидения), поскольку конкуренция съедает неестественную маржу [4]. В этом случае пузырь в собственном контенте может иметь несколько коварный эффект, убеждая издателей слишком далеко переключиться в сторону увеличения доходов на основе услуг, не осознавая в полной мере долгосрочные последствия этого. Их внутренние агентства могут сильно затруднить будущую деятельность компании.
С другой стороны, ставки программной рекламы, вероятно, будут только расти отсюда, будь то через такие платформы, как Facebook или открытые биржи рекламы, а также традиционные рекламные агентства готовы к срыву.
Несмотря ни на что, у амбициозных издателей нет другого выбора, кроме как использовать свои потоки доходов, ориентированные как на услуги, так и на продукты. Каждый должен определить свое идеальное положение на спектре, или что будет глазурью, а что торт. Небольшой эффективный издатель может рассматривать доход от продуктов с алгоритмической продажей как высокоприбыльный пирог, а услуги - только как глазурь. Те, у кого есть исключительные бренды, могут быть настолько востребованы со стороны обслуживания (и более высокой стоимостью со стороны продукта), что уравнение для них меняется. Другие по-прежнему могут стать рекламными агентствами, а издательское подразделение - лидером по убыткам. Будет интересно посмотреть, что делает Buzzfeed. В начале своей истории их способность производить крупномасштабный контент с низкими затратами делала их идеальным кандидатом для стратегии получения дохода, ориентированной на продукт, но вместо этого они выбрали только ориентированную на услуги модель нативной рекламы. Столкнувшись с проблемами масштабирования из-за этого, они теперь могут вернуться к стратегии, ориентированной на продукт, с монетизацией, происходящей на таких платформах, как Facebook.
Вряд ли было бы разумным для новых цифровых медиа-компаний оплакивать свои неспособность достичь маржи старомодных олигополистов, которых они в настоящее время разрушают. Может случиться так, что определенные типы издателей новых медиа останутся компаниями с более низкой маржой, чем бы они ни занимались. Но что важно для всех, так это четкое понимание того, почему они переходят на доход от услуг и чем отличается этот бизнес. В этом контексте у издателей сегодня есть выбор и надежда на то, что правильное сочетание бизнес-моделей может создать большее целое.
Алекс Маньин - предприниматель в области цифровых медиа, CRO и партнер The Thought & Expression. Компания
комментариев